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强化规范管理 推进业财融合——岩土公司业财融合工作研究
分类：
职工文苑
作者：
黄时福
来源：
岩土公司
发布时间：
2024-09-11 10:28
业财融合是现代企业发展的必然要求，也是建设企业现代管理体系的重要途径，实施业财融合是深化国有企业改革、提升企业竞争力的重要途径。业财融合意味着将财务管理与业务管理紧密结合，实现资源共享、信息互通、流程协同，从而提高企业的整体运营效率和管理水平。规范管理是实现业财融合的前提，深度业财融合可以助推管理提升，防范风险，提高企业竞争力，实现企业高质量发展。 （以下简称“岩土公司”）结合公司实际，逐步形成了业财融合的新局面。
一、实施业财融合的重要意义
近年来，党中央、国务院为推动中央企业进一步提升财务管理能力水平，加快建设世界一流财务管理体系，提出要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，以高质量发展为主题，坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业，推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、手段变革，更加注重质量和效率，更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，以数字技术与财务管理深度融合为抓手，加快构建世界一流财务管理体系，有力支撑增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。
因此国有企业实施业财融合，正是顺应现代企业管理和财务管理趋势的必然选择，是提升企业内部管理效能、增强市场竞争力、促进可持续发展的重要战略举措。通过业财融合，国有企业能够更好地适应市场环境变化，抓住发展机遇，为国家经济的稳定增长和社会的和谐发展贡献力量。
1.支持优化决策。业财融合通过紧密联结业务流程与财务信息，实现了数据的实时共享和深度分析，从而显著提升了决策的时效性和精准性。公司能够基于全面、实时的数据进行战略规划与决策，避免信息不对称引发的决策失误，增强了决策的科学性和前瞻性。
2.提升资源配置效率。通过业财融合，公司能够实现对资源使用情况和效益的精准洞察，从而有效优化资源配置。基于业务活动的财务表现分析，企业能够识别高效益项目，精准调配资金，减少资源浪费，提高整体运营效率和经济效益。
3.加强风险防控机制。业财融合有助于企业构建全面的风险管理体系，通过对业务流程的财务监控，企业能够及时识别潜在的财务风险，如资金流动性风险、成本控制风险等，并采取预防和控制措施。此外，业财融合还能够帮助企业建立风险预警机制，提前识别市场和经营风险，为应对风险提供充足的时间窗口。
4.拓展财务工作职能。业财融合要求财务人员不仅要有专业能力，还要学习和理解业务工作，实现财务从核算型向“管理+服务型”转变。有利于提高财务人员素质，拓展国有企业财务管理职能，使财务工作在经营、生产、发展过程中更具覆盖性，加强对业务工作的监督、指导和服务。
二、实施业财融合的背景
1.粗放管理模式的瓶颈突破。2018年以前，岩土公司处于以量求效规模经营发展阶段，经营管理的重点以分公司为主，公司总部管理监督职能较弱。分公司忙于经营生产，其管理工作处于“混沌”状态，存在合同执行流于形式，项目成本无预算，施工结算或缺，资金支付随意性较大等问题，管理效能低下。管理制度薄弱，导致财务风险防范方面无法形成共识。
2.组织架构与协同机制的完善需求。岩土公司合同和成本业务归属市场经营部门管理，没有设置专业管理部门，项目部和业务管理部门各自为营，相互之间沟通和协作性较差，部门之间和公司上下之间缺乏相互协同，缺乏指导和监督，在业财融合中存在沟通不畅的问题，导致业财融合只是形式上的融合，没有发挥实质性功能。
3.管理人员能力提升的迫切需求。财务人员和其他管理人员对合同、成本、结算、生产工艺和流程等业务了解和掌握不够，融通性较差，监督作用发挥不够。
4.业财融合理念的深化与实践。财务人员综合素质不高，对业财融合的研究不深，导致业财融合的全面性、系统性和实效性不强，制约了财务工作的科学化水平。许多财务人员仍满足于传统的会计核算与报表分析，综合素质无法支撑业财融合体系建设，难以适应业财融合对综合素养和能力的要求。
三、主要做法
1.上下重视，同向发力。2019年开始，中国冶金地质总局三局全面开展强化管理工作，防范风险，完善管控体系。岩土公司从合同、成本、结算、资金、经营等各项管理工作全面实施精细和规范管理，修订建立各项管理制度，同时成立了法务部和成本预控部，从制度和机构上健全管控体系，为实施业财融合提供了制度和组织保障。同年，岩土公司组织有关领导参加了第十五届工程建设行业信息化发展大会，会上多家建筑单位介绍了业财融合做法，为岩土公司推进业财融合提供了可借鉴经验。
2.资金为舵，融合启航。以资金管理为切入点，逐步推进业财融合，首先是实施“五流合一”的资金支付管理体系。资金支付要依据合同、成本预算、资金计划、结算、发票即“五流合一”进行支付，由总部资产财务部把关，支付每笔款项要严格审核，做到缺一不能支付。同时，将太原片区经营单位资金支付由经营单位支付改为公司总部集中支付，以此推动成本预算全面实施和合同完善，也解决了以往资金支付不规范问题。其次是变革会计核算体系，围绕施工项目，从会计核算体系着手，将项目与11个主要会计科目全部关联，形成了以项目为主的核算体系，以便随时掌握项目的财务状况，解决了成本不清、资金混沌的现象，实现了会计由核算型向管理型的转变。
3.因地制宜，分步实施。实施初期，由于岩土公司总部和分公司业务管理人员较少，分公司管理工作良莠不齐，合同和成本预算审核工作量较大。先是成本预控部审核主合同在100万元以上的项目成本预算，法务部审核主合同50万元以上的供应商合同，以下金额由分公司自审。运行半年后，所有项目的成本预算和供应商合同由总部管理部门全部复核，做到了项项有预算，件件有合同，实现全面覆盖。针对项目进度结算薄弱环节，公司总部再次以资金支付为牵引，推行进度结算完善，试行50万元以上的供应商合同进度付款必须提供进度结算，通过不断补短，完善了结算体系。变革会计核算体系也是如此，先在两个单位试点，然后在太原区经营单位推行，最后在驻外经营单位全部实施。
4.数字赋能，效率跃升。参加第十五届工程建设行业信息化发展大会后，岩土公司立即上马了OA办公系统，项目的投标、合同、成本、结算主要管理模块全部上线评审，实现了全流程传递快、修改快、审批快，按制度流程规范运行。为了资金支付审核便捷，同时授予财务人员项目投标、合同、成本、结算的查询权限，提高了工作效率。
5.领导挂帅，部门协同。业财融合是一项综合性工程，也是“一把手”工程，主要领导坚持不懈亲自抓好各项管理工作，其他领导积极配合，经常调查研究，发现问题，及时协调，及时解决。管理部门之间、管理部门与项目部之间相互提醒、相互协同，打破了管理边界，推进了业财融合，共同推动国有企业可持续发展。
6.监督护航，确保实效。每年由财务、成本预控、法务和纪检部门组成联合检查监督组，对财务、成本、合同、结算执行等基础管理工作开展业务大检查，重点通过联合检查发现执行和管理中存在的问题，部门协同诊断，协同指导、协同解决。纪检部门对存在的问题和整改进行再监督，以不断规范和提升管理工作。
7.人才兴企，知识赋能。加强对财务人员的教育和培训，提高专业能力和职业素质，引导学习研究财务、业务等多方面的工作，提高财务人员对业务的理解，促进财务与业务的有机结合，加强综合类人才的培养。
上述是岩土公司在推进业财融合工作中的一些探索，概括起来主要是公司强力实施、“一把手”主抓、坚持不懈推进、建立健全管控体系、实施信息化、找准切入点、部门协同、深入基层调查研究、经常检查指导、疏通难点和卡点、建设和培养复合管理团队、逐步建成有效管理体系，以有效管理体系规范经营管理，助推高质量发展。
随着信息化时代的到来，财务管理需要更加注重与业务的深度融合，实现从传统核算向价值创造型转变。公司需要打破管理壁垒，完善风险预警体系，创新管理模式，通过财务与业务的紧密结合，通过信息化手段和人才培养，实现财务管理的现代化转型，优化组织架构，强化预算管理，提高风险防控能力，推动业财融合向纵深发展，以适应激烈的市场竞争和不断变化的经济环境。
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